Tiimien johtaminen, johtajuus ja motivointi

Ryhmä ja tiimi kulkevat aika lailla käsi kädessä toistensa kanssa. Niiden koot vaihtelevat tilanteesta riippuen.

Ryhmän määritys: joukko ihmisiä, jotka tietävät kuuluvansa ryhmään ja ryhmän koossa pitämiseksi on keskeistä ihmisten vuorovaikutus toisiinsa sekä yhteinen tavoite. (Lähde: https://fi.wikipedia.org/wiki/Ryhm%C3%A4_%28psykologia%29)

Tiimin määritys: "Tiimi on pieni joukko ihmisiä, joilla on toisiaan täydentäviä taitoja, jotka ovat sitoutuneet yhteiseen päämäärään ja yhteiseen toimintamalliin ja jotka pitävät itseään yhteisvastuullisena suorituksistaan" (Katzenbach & Smith 1993) (Lähde:http://www.mattivuori.net/kehittaminen/tiimitys/index1.htm)

Monenlaisia tiimejä on olemassa, jo pelkästään eri tarpeitten suhteen. Samoin on ryhmien suhteen. Voidaanko siis sanoa, että työskennelläänkö ryhmässä vai tiimissä? Kuitenkin ne ajavat samaa asiaa  ja niitä johdetaan sen mukaisesti. 

Se, miten hyvin ryhmät ja tiimit toimivat, riippuu nimenomaan siitä millainen ryhmähenki on ja miten työntekijöiden vahvuudet on otettu huomioon sekä kuinka vuorovaikutus toimii.

Tiimissä kuin ryhmässäkin tulee pystyä hoitamaan vaikeat tilanteet keskustellen ja pyrkien ratkaisemaan ne sulassa sovussa. Yhteinen vastuu tavoitteesta on se, joka kantaa ja tavoite on täyttynyt kun se on laitettu käytäntöön. Luottamus on tässäkin asiassa tärkeää. Tästähän kuulimme lisää myöhemmin. Pohdittiin sensemaking käsitettä, niin tämä tavallaan kiteyttää sen, että pyritään ymmärtämään asioiden yhteys. Tämän vuoksi autolla ajamista ja johtamista voidaan verrata toisiinsa. molemmat ovat liikenteessä, autoa ajaessa joutuu seuraamaan tilanteita ja ymmärtämässä toisten ajoliikkeitä, kun taas johtaja lukee työpaikalla erilaisia merkkejä ja viestejä siitä miten homma toimii. Molemmilla on vastuullinen tilanne. Ilman ohjeita ja sääntöjä oltaisiin hukassa. Liikenne menisi aivan sekaisin ja yritykset ajaisivat itsensä konkurssin partaalle. 

Tiimien ja ryhmien työskentelyä kuvaa hyvin tämä oppimispäiväkirjatehtävä. Saamme oppia ryhmätyöskentelystä ja vastuun jakamisesta. Ryhmällämme ei ole selkeätä johtajaa, mutta toimimme silti kaikki yhteisen päämäärän eteen. Toiminnallemme määriteltin alussa säännöt ja suunnitelma, jota olemme noudattaneet. Tämä ja monet muut ryhmätyöt yliopistossa valmistavat meitä työelämän tiimityöskentelyyn ja parantaa ryhmätyötaitojamme. Vaikka yliopiston ryhmätyöt eivät ole yhtä vaativia kuin työelämässä, vaaditaan silti luottamusta ihmisten välillä. 

Hyvä johtaja motivoi organisaation sisällä olevien tiimien ja ryhmien työskentelyä kommentoimalla, antamalla positiivista palautetta ja auttamalla vaikeissa tilanteissa. Tällä tavoin päästään kohti yrityksen yhteisiä tavoitteita. Tämä lisää myös ihmisten viihtymistä ja hyvinvointia organisaation sisällä. Näin ollen organisaatiokulttuuri elää ja voi hyvin.

Viestinnän johtaminen

Mitä viestintä on? Viestintä on suoraa tai epäsuoraa kommunikaatiota, joka voi olla verbaalista, mutta myös non-verbaalista ilmaisua. Ilmeet, eleet ja olemus ovat siis jatkuvaa viestintää, vaikka sitä ei edes tulisi ajatelleeksi. Verbaalista viestintää on kommunikaatio ja sen monet eri muodot. Kommunikaatio on ideoiden ja tunteiden vaihtoa, mutta myös tarinan kerrontaa ja se voi  herättää tunteita. Viestintää korostaa se, että siihen osallistutaan ja se on vuorovaikutuksellista. Viestintä on oleellinen osa organisaation toimintaa ja kehittymistä, minkä lisäksi se yhdistää organisaation eri toiminnot yhteen. Sisäinen viestintä on osa organisaation kulttuuria ja vaikuttaa työilmapiiriin.

Viestintää voidaan tarkastella myös johtajan näkökulmasta. Johtajan tulee osata kommunikoida ja välittää viestiä eteenpäin. Tämän vuoksi todella suuri osa johtajan ajasta kuluu nimenomaan viestintään ja kommunikaatioon. Hyvän johtajan tulee osata hankkia sekä välittää tietoa, muiden kuunteleminen ja neuvotteleminen ovat myös johtajan viestintätaitoja. Vuorovaikutustaitoihin kuuluu niin epävirallisten keskustelujen hallinta kuin julkisten lausuntojen antaminen. Yksi keskeinen osa johtajan hyvää viestintää on kommunikaatio alaisten kanssa. On tärkeä tietää miten viestiä tärkeistä ja virallisista asioista ja milloin tilanne on epävirallinen ja rennompi. Johtajan heikko ja välinpitämätön viestintä aiheuttaa alaisille pahimmillaan luottamuspulaa ja työilmapiirin heikkenemistä.

Oheinen Helsingin Sanomien artikkeli käsittelee juuri organisaation johtajan viestintää, jonka työntekijät tuntevat epämiellyttäväksi. Johtajan tulisi miettiä miten hän viestii alaistensa kanssa ja missä tilanteissa menee hyvän maun rajat, esimerkiksi yt-neuvotteluissa. Uuden johtajan tullessa mukaan organisaatioon on hänen hyvä ottaa huomioon jo olemassa olevat viestinnän tavat ja kertoa omat näkemyksensä viestintään. Mahdollisuuksien mukaan tuoda myöhemmin omia viestintää edistäviä toimintoja, mikäli ne soveltuvat organisaatiokulttuuriin. 

http://www.hs.fi/talous/a1448003740140?jako=c6ac4f07269a7c9442d2d5942ec9e289

Organisaatiot pyrkivät luomaan toiminnalleen ja tuotteilleen brändejä, jotta ihmisten tietoisuus lisääntyisi.  Samalla yritykset pyrkivät vaikuttamaan kuluttajien ostopäätöksiin ja mielipiteisiin. Hyvällä ja harkitulla brändäyksellä yritys saavuttaa todella paljon. Hyvä brändi tunnetaan ympäri maailmaa ja pelkällä tuotteella kuluttaja osaa päätellä mitä on luvassa. Kuluttajille on muodostunut myös vahvoja mielikuvia eri bärndeistä ja se voi vaikuttaa heidän ostopäätöksiinsä.  Kun tunnettavuutta tulee lisää ja ihmisten tietoisuus lisääntyy, ei yrityksen tarvitse edes enää sijoittaa rahaa suuriin mainoskampanjoihin, koska ihmiset toimivat ns. välillisesti ja jopa tiedostamattaan tuotteen mainostajina.

(Nokia: https://www.flickr.com/photos/gsi-r/4358797254)

(Boss: http://www.fakeblack.com/fake-hugo-boss-jeans/)

(Starbaucks: http://www.newsgeneration.com/2014/09/12/starbucks-goes-social/)

(Coca-cola: http://logos.wikia.com/wiki/Coca-Cola)

Innovaation ja muutoksen johtaminen

Miksi suomalaiset innovaatiot harvemmin saavat tuulta siipiensä alle? Suomesta on lähtöisin monia ainakin maan rajojen sisällä tunnettuja innovaatioita, mutta emmekö osaa markkinoida niitä ulkomaille tarpeeksi hyvin? Luennolla tulleista esimerkeistä emme edes tienneet kaikkien tulevan Suomesta, mutta tässä jotain tuttuja: neuvolajärjestelmä, äitiyspakkaus, tekstiviesti, Angry Birdsistä ja Muumeista puhumattakaan. Astiankuivauskaappikin on tutkimuksen kautta syntynyt innovaatio, joka on silti jäänyt hyvin vähäiseen tietoisuuteen maailmalla. Pelkäämmekö me epäonnistumista? 


Innovaatioita tai niiden elinkaarta jaetaan kolmeen ”ryhmään”: uutta luovat, ylläpitävät ja tehostavat. Uutta luovat innovaatiot lisäävät työpaikkoja. Tämä olisikin kaikista optimaalisin vaihe innovaatiolle, mutta ei yleensä kestä kovin kauaa. Esimerkkinä Rovion Angry Birds-peli, joka muutama vuosi sitten alkuvaiheessaan oli suuressa suosiossa ympäri maailman, mutta joka nyt irtisanoo 800 työntekijästään lähes kolmanneksen. Ylläpitävät innovaatiot työllistävät jonkin verran; tällaisia ovatkin suurin osa isoimmista innovaatioista kuten käyttöjärjestelmä Linux, Abloy… Tehostavat innovaatiot ovat monesti tuotannon kannalta hyviä, mutta ne lähes poikkeuksetta vähentävät työpaikkojen määrää. Kun ideoidaan jokin tehokkaampi tai nopeampi ratkaisu, henkilöstöä tarvitaan vähemmän ja osa työstä saattaa automatisoitua. Mikä innovaatioiden leviämistä sitten voi estää? Miten voimme tehdä innovaatioita, jotka luovat uusia työpaikkoja niiden vähenemisen sijaan? 

Pohdimme, että Suomen markkinointi ulkomaille ei ole tarpeeksi raivokasta. Emme ehkä ole yhtä hyvin verkostoituneita suurien markkinoiden valtioiden kanssa. Miten innovointia voi sitten ,edistää? Hyvä innovaatioilmapiiri saadaan luomalla organisaation olosuhteet otollisiksi ja antamalla työntekijöille aikaa luovaan työskentelyyn. Usein uudet innovaatiot syntyvät vanhingossa ja nimenomaan tilanteissa, jotka ovat varsin yllättäviä. Vastaavasti on monia tapoja tappaa luovuus ja innovaatio. Johtajan liiallinen tarkkailu ja määräily johtaa kaavojen kangistumiseen ja epäluovuuteen. Kommunikaatiokatkoksilla estetään tiedon välityminen työntekijöille, mikä estää ongelmanratkaisun ja luovien ideoiden syntymisen. 


Innovaatioiden tulevaisuus kuulostaa mielenkiintoiselta. Puhutaan x- ja y-sukupolvista: x-sukupolvi on niin kutsuttu tuottajasukupolvi, jonka aikana uusia innovaatioita syntyi hurjasti. Meidän ikäluokkamme kuuluu y-sukupolveen, jota kutsutaan kuluttajasukupolveksi. Miten käy uusien innovaatioiden kehittymisen, jos kaikki ovat tottuneet vaan kuluttamaan jo tunnettuja innovaatioita?

(http://www.pitt.edu/~jdnorton/teaching/HPS_0410/chapters_2015_Jan_1/quantum_theory_completeness/index.html)

Luennolla mainittiin kuuluisia epäonnistujia, joiden ei pitänyt ikinä menestyä. Tässä esimerkkinä Einstein.

Organisaatiomallin johtaminen

Ensiksi kommentti koko viikkoa koskien, on ollut mielenkiintoisia aiheita ja siihen liittyneitä luentoja. Paljon uutta ihmeteltävää, toisaalta ahaa-elämyksiä siitä miten asiat kytkeytyvät toisiinsa ja oppii linkittämään niitä ympärillä vellovaan maailmaan ja sen järjestykseen. Elämä itsessään on johtamista ja oppimista, jotta ymmärtää mitä näkökantaa eri ihmiset edustavat.

Tästä päästään keskiviikon aiheeseen eli osuustoimintaan ja osuuskunnan johtamiseen. Meille oli puhumassa Pohjois-Karjalan osuuskaupan (PKO) toimitusjohtaja Juha Kivelä. Aluksi hän sanoi, että on erilaisia näkökulmia, ei vääriä eikä oikeita, vaan eri näkökulmia siitä miten asiat nähdään. Esitystä piti kuunnella kriittisellä korvalla, isosta organisaatiosta kun on kyse ja puhutaan sen kielellä, se pyrkii välttämään kilpailijan mollaamisen. Kilpailua korostettiin, sillä seisova vesi ei ole hyvästä, vaan aina pitää kehittää ja uudistua, muuten kilpailijat menevät ohi. Kilpailukyvyn kehittäminen on keskeytymätön prosessi: se ei pääty. Puheessaan hän myös korosti Pohjois-Karjalan osuuskaupan tuomaa elinvoimaisuutta ja hyvinvointia Pohjois-Karjalan alueelle. Onko kuitenkaan hyvä, että kilpailu on näin yksipuolista ja hinnat yhden määrättävissä? Heidän toimintansa menetys riippuu osin myös siitä, miten maakunnalla homma luistaa. Lisäksi Kivelä mainitsi tuloksellisuuden positiivisuuden kehän, mikä ruokkii ympärillä olevaa henkilökunnan sekä asiakkaiden tyytyväisyyttä. Tätä itseasiassa sivuttiin myös kalamaljakeskustelussa: mitä on organisaation hyvinvointi ja miten se otetaan huomioon.

Johtajan omat näkökulmat, joita hän toi esille esimerkin tavoin. Asenne, tahto ja rohkeus merkitsevät paljon, pitää uskaltaa tehdä asioita. Ketään ei haeta mukaan kotisohvalta toimintaan. Keskiarvoon tyytyminen ei riitä, se ei auta, aina tulee kehittyä ja oppia uutta. Erityisesti mieleeni jäi, että ”on puhujia ja on tekijöitä”. Harvoin sitä näin kuulee toimitusjohtajan puhuvan ja se oli aika opettavaista.

Luennolla käytiin PKO:n strategiaa lävitse ja kuinka se aina uudelleen muodostuu, säännönmukaisesti. PKO:n on hyvä esimerkki erilaisesta organisaatiomuodosta ja sen toiminnasta. Kaikilla meillä on omat tavoitteet ja strategia siihen, kuinka saavuttaa tavoitteet. Välttämättä se ei ole niin tietoista kuin organisaatioilla yleensä.

Keskustelimme meidän näkökulmistamme liittyen Osuuskaupan ja Keskon päivittäistavarakaupan markkinoiden hallintaan. Ajankohtainen esimerkki löytyy saman päivän uutisista.(http://www.hs.fi/ilta/18112015/a1447829767012)  Kesko aikoo ostaa Valintatalot ja Siwat pois kilpailusta. Uskomme, että Siwa ja Valintatalo pysyvät ennallaan, mutta ainakin bonuskorttijärjestelmä Pinsin uskomme hautautuvan plussakortin alle. Oletamme myös, että hintataso siirtyy markkinoiden tasolle tai vähintään kilpailukykyisemmiksi. S-ryhmä hallitsee monien kaupunkien katukuvaa, mutta Suomen lähikaupan ostettuaan Kesko tulee saamaan vähän lisää aluetta itselleen - ja kahden suuren välinen kilpailu jatkaa laajenemistaan.

Yrityksen yhteiskuntavastuu ja etiikka

Tiistaina 17.11 luennoinnin sijaan käytiin kalamaljakeskustelu yrityksen yhteiskuntavastuusta ja etiikasta. Aihe on kiinnostava omaa taustaa ja tulevaisuuttakin ajatellen: ei voi tietää, jos päätyy työskentelemään tällaisen työn pariin. Yrityksen yhteiskuntavastuusta on saatu tietoa nykyisissä opinnoissa ja niitä edeltäneissä myös. Kalamaljakeskustelusta sai siihen uuden näkökulman johtamisen kautta.

Ennen varsinaista kalamaljakeskustelua meidät jaettiin neljään eri ryhmään. Ryhmillä oli eri mielipiteet siitä, tuleeko yrityksen ottaa eettiset asiat huomioon. Ensimmäisen ryhmän mielestä yrityksen ainoa tavoite on saada voittoa. Toisen mielestä ainoa tavoite on noudattaa lakia, kun taas kolmannen mielestä eettisyys tulee huomioida, mutta sillä voi myös tehdä voittoa. Neljännen ryhmän näkökulmasta eettisyys on otettava huomioon pitkällä tähtäimellä. Näiden pääryhmien väliin muodostui ryhmiä, jotka tunsivat olevansa tiettyjen näkökulmien välissä. Itse sijoituimme juuri tällaiseen välimuotoryhmään. Pienemmissä ryhmissä perusteltiin omaa näkökulmaa.  Yhteiskuntavastuusta on ollut puhetta muissa yhteyksissä, mutta tässä se kytkeytyi johtamiseen.

Keskustelu rönsyili sinne tänne, välillä ei oltu edes asiassakaan, kunnes taas palattiin asian äärelle. Avaava keskustelu oli joka tapauksessa, ja aloimme pohtia eikö meidänkin laitoksen kursseille tällainen muoto olisi hyvä? Politiikan kentällä tulee pystyä argumentoimaan ja perustelemaan mielipiteensä ja sanomaansa niin, tällaiseen se olisi juuri hyvää harjoitusta. Työelämässä ei enää voi harjoitella: siellä sitten mennään ja eikä meinata.

Puhuttaessa etiikasta ja yrityksen toiminnasta omassa pienryhmässä pohdimme sitä, kuinka hyvin yritykset ns. jalkauttaa yhteiskuntavastuun ja etiikan organisaatioidensa toimintaan muutenkin kuin määriteltynä tavoitteena, niin että se näkyy koko organisaatiossa. Tästä päästään taas siihen, kuinka kaikki tämä kietoutuu muihin johtamisen osiin. Halutaan kuitenkin tehdä hyviä ja oikeudenmukaisia päätöksiä ja ratkaisuja, eikä luoda vääränlaista kuvaa toisille.

Halusimme avata vähän luennon käsitteitä teille ja itsellemme ymmärrettävyyden lisäämiseksi. 

Yrityksen yhteiskuntavastuu tarkoittaa vapaaehtoista yhteiskunnallisten ja ympäristöasioiden näkökohtien ottamista liiketoimintaan ja vuorovaikutukseen sidosryhmien kanssa. 

Tästä nousi myös yksi ajankohtainen esimerkki: missä piilee Volkwagenin etiikka ja vastuu? Hyvä esimerkki vastuuttomuudesta on myös Talvivaara. Mitä he ajattelevat sijoittajien ja kuluttajien ajattelevan huijausten paljastuessa? Onko koko yrityksen etiikka samanlainen, vai tuleeko malli jostain korkeammalta taholta? Pitääkö työntekijöiden hyväksyä johtajien moraaliton toiminta vain säilyttääkseen työpaikkansa?

(http://nwohavaintoja.blogspot.fi/2015/02/hallitus-junaili-100-000-000-euroa.html)

Kuvassa Talvivaara

Osaamisen johtaminen

Heidi Salokangas piti hyvän luennon siitä, kuinka osaamista johdetaan. Hän halusi meidän ymmärtävän, johtamista sekä sitä, että pitää tuntea yrityksen tavoitteet ja päämäärät. Strategian määrittää yrityksessä yleensä hallitus. Hyvä pointti mielestäni oli, että yrityksen menestys tulee ei-kopioitavan osaamisen varassa. Pohdimme osaamisen johtamista organisaatioiden sisällä.

Organisaatiossa on aina tavoitteita ja päämääriä, joita kohti pyritään. Parhaiten organisaatio pääsee tavoitteeseen, kun sillä on osaavat ja ammattitaitoiset työntekijät, joita kannustetaan ja motivoidaan. Kun urheilussa puhutaan siitä, että joukkue on niin huono kuin on sen heikoin pelaaja, voidaan asia nähdä samalla tavalla myös yrityksen näkökulmasta. Jos ammattitaitoisten ja motivoituneiden työntekijöiden joukossa on joku, joka ei täytä vaadittuja osaamistavoitteita  tulee muille työntekijöille siitä taakka. Muut joutuvat tekemään enemmän töitä, jotta yritys pääsisi tavoitteisiinsa. Pelkästään työntekijöiden tiedot ja taidot eivät riitä toimivaan organisaatioon, vaan myös organisaation tulee oppia ja kehittää toimintaa. Avainasemassa onkin organisaation kyky uudistua ja luoda omaa tulevaisuuttaan.  

Miten osaavaa ja motivoitunutta työyhteisöä tulisi johtaa? Tärkein seikka osaamisen johtamisessa on totta kai työntekijöiden omien vahvuuksien esiin tuominen. Jo ennestään opitun lisäksi jokainen ihminen tarvitsee totta kai haasteita ja koulutusta myös työelämässä. Oikeanlaisella suunnitelmalla, koordinoinnilla ja kouluttamisella johtaja pystyy kehittämään alaisiaan vielä vähän enemmän ja saa näin osaavasta joukosta vielä enemmän irti. Kun johtaja ohjaa alaisiaan tietynlasiin koulutuksiin, hän pyrkii samalla luomaan lisää osaamista oman yrityksensä tarpeisiin. Tarjoamalla työntekijöille mahdollisuuden itsensä kehittämiseen ja ammattitaidon lisäämiseen, hyötyy myös yritys siitä, että sen osaaminen kasvaa.

Halusimme tuoda myös omaa ympäristöpolitiikan alaamme oppimispäiväkirjaamme, sillä tulevaisuudessa tulemme tarvitsemaan niin politiikkaa kuin johtamistakin työelämässä. Siitä hyvänä esimerkkinä tämä Helsingin Sanomien artikkeli: http://www.hs.fi/politiikka/a1432522960189.

Artikkelissa pohditaan johtamista, strategioita ja ilmapiiriä sekä organisaatiota. Eduskunta on oma organisaationsa ja sen eri osilla on vetäjänsä. Tällä lähinnä haluamme tuoda esiin sen, että uuteenkin työpaikkaan tulijan tulee sopeutua ja oppia organisaation tavat, samoin kuin on eduskunnassa ja aika monissa vastuullisissa tehtävissä.